بالتأكيد نحن نعني قيادة التغيير

عند الحديث عن تحويل المؤسسات وإدخال برامج إدارة التغيير، هل يجب أن نركز على شيء آخر غير كفاءات الإدارة؟ هل يجب التركيز على قيادة التغيير؟ يجب أن تأخذ مبادرات التغيير للمؤسسات في الاعتبار الثقافة الفريدة في كل مؤسسة؛ "كيف يتم إنجاز الأمور هنا" و"ما هو أسوأ ما يمكنني الإفلات به". إذا لم نتمكن من تغيير السلوك، فلا يمكننا إدارة التغيير. إن تغيير سلوك الإدارة العليا وسلوك الموظفين هو بوضوح دور قيادي.

كما قال ويليام ديمنج: "ليس من الضروري أن تتغير، فالبقاء ليس إجبارياً". بالطبع، نحن لا نريد للمؤسسات أن تكتفي بالبقاء فحسب، بل نريدها أن تزدهر. يجب أن يكون التحول وإيجاد منصات للنجاح المستقبلي المستدام على قائمة رؤية جميع المؤسسات. لذا يجب أن يكون التغيير على جدول الأعمال. ومع ذلك، فإن التخطيط للتغيير وإدخاله في المؤسسة ليس بالأمر السهل. حتى التفكير في الفكرة يمكن أن يجعل كبار المسؤولين التنفيذيين يرتجفون نظراً للانخفاض شبه المؤكد في الأداء الذي يمكن توقعه خلال أي عملية "إدارة تغيير". منحنى الجرس العكسي هو صورة مرئية في كل عرض تقديمي للتغيير يتم إعداده على برنامج باوربوينت. وبالطبع، لا يوجد ضمان للنجاح أبداً، مع شبح برنامج التغيير الفاشل الذي يطارد كل نشاط وعملية.

يخبرنا الباحثون أن معدل نجاح جهود التغيير الكبرى يتراوح فقط بين 30 بالمائة إلى 50 بالمائة، وغالباً ما تكون النسب أقل اعتماداً على الظروف الخارجية والعوامل المؤثرة على المؤسسة. لا تؤدي جهود التغيير الفاشلة إلى خسائر مالية فحسب، بل تؤدي أيضاً إلى انخفاض معنويات الموظفين، وضياع الفرص، وهدر الموارد. ما هو مؤكد هو أن تحويل المؤسسة وإدخال التغيير بنجاح، مثل معظم المبادرات، يعتمد على القيادة. التغيير يدور حول إذابة الطرق الحالية لإنجاز الأمور، والانتقال إلى طريقة مختلفة للقيام بالأشياء، ثم تعزيز وتجميد طرق التفكير والشعور والسلوك الجديدة هذه.

كيف يستوعب الناس التغيير وكيف يختبرون هذه التغييرات سيحدد النجاح أو الفشل. لا يتعلق الأمر فقط بما يجب القيام به، بل الأهم من ذلك بكثير هو كيفية القيام به. بغض النظر عن طرق أو تقنيات التغيير التي يتم اختيارها، وبغض النظر عما يتم اتخاذه من قرارات، يحتاج التغيير إلى قادة يمثلون قدوة. ثم يحتاجون إلى تشجيع الآخرين، حتى تتسلسل سلوكياتهم "الأفضل ممارسة" عبر المؤسسة.

ربما تكون أصعب الخطوات في سعينا للتغيير من أجل البقاء والازدهار وخلق نجاح مستدام، هي إقناع المالك، والإدارة العليا، وكبار المديرين بأنهم بحاجة إلى التغيير. إذا رأى المديرون المبتدئون والموظفون هذه التغييرات، فمن المرجح أن يقمعوا قلقهم وخوفهم وينضموا بتردد إلى عملية التغيير. الأمر لا يتعلق فقط بما يجب القيام به - حول "إدارة التغيير"؛ بل يتعلق بكيفية تعاملنا مع الأمور - قيادة إدارة التغيير أو "قيادة التغيير". إن معالجة القضايا الثقافية والسلوكيات هي مقدمات لتغييرات أخرى؛ فبدون مراعاة السلوكيات وبدون فهم عوامل رأس المال الاجتماعي في مؤسساتنا، فإن أي عملية لإدارة التغيير ستواجه صراعاً شاقاً أكثر صعوبة. تحتاج المبادرات إلى أبطال؛ قادة محترمون يفهمون تماماً ثقافة المؤسسة وأهمية إشراك جميع الموظفين في عملية التغيير.

لا تحتاج القيادة إلى مراعاة التأثير الذي تحدثه التغييرات على الناس فحسب، بل تحتاج أيضاً إلى إشراك الموظفين في التخطيط للتغيير وتنفيذه. إذا رأى الناس أنك تقود التغيير، وإذا اعتقد الموظفون أن لديهم شيئاً مستثمراً في العملية وأن هناك عائداً لهم، فسوف ينضمون إليك ولن يحاربوك. عندها ستقود مؤسستك الناجحة عبر التحول والتغيير بغض النظر عن تصرفات المنافسين أو تحديات البيئة الخارجية.