الإدارة بالأهداف أم الإدارة بالإملاءات؟
بقلم مايك أورلوف. تُعد الإدارة بالأهداف أداة قيادية أكثر فعالية بكثير من نهج القيادة والسيطرة الديكتاتوري. تؤدي الإملاءات حتماً إلى الإدارة التفصيلية، والفوضى المتطفلة، وإحباط الموظفين الذين لا يشعرون بالاحترام أو الثقة. ولكن الإدارة بالأهداف صعبة التنفيذ أيضاً.
ترجم هذا المحتوى آليا باستخدام Gemini.
تُعد الإدارة بالأهداف أداة قيادية أكثر فعالية بكثير من نهج القيادة والسيطرة الديكتاتوري. تؤدي الإملاءات حتماً إلى الإدارة التفصيلية، والفوضى المتطفلة، وإحباط الموظفين الذين لا يشعرون بالاحترام أو الثقة. ولكن الإدارة بالأهداف صعبة التنفيذ أيضاً بالنسبة لأولئك منا الذين اعتادوا على هيكل القيادة والسيطرة، حيث يُعد شعار "...سيفعل الناس ما يُطلب منهم..." تعبيراً شائع الاستخدام.
تتطلب القيادة الفعالة التحول من التركيز على محاولة خلق النظام والانضباط لتحقيق النتائج، إلى نهج يتم فيه تفويض السلطة ومنح الناس الحق في إجراء التغييرات والتعديلات، ضمن إطار من الأهداف العامة الواضحة والمتفق عليها، والأهداف المحددة والواقعية والمقيدة زمنياً والقابلة للقياس؛ وهو ما يُعرف غالباً بـ "الحرية ضمن الإطار". ومن المؤكد تقريباً أن مثل هذا النهج سيضع أسساً أقوى لتحسين الإنتاجية والأداء.
في المؤسسات المرنة، يقوم القادة بتفويض تفاصيل العمليات اليومية بفعالية لأولئك الذين: لديهم ملكية متفق عليها للتحديات والعمليات؛ ويتحملون المساءلة عن الإجراءات؛ ولديهم مسؤولية تجاه جزء من المؤسسة. يجب أن تكون ضبط النفس من قبل المديرين ونهج "الحرية ضمن الإطار" أدوات للقادة الذين يهدفون إلى إثراء حياة عمل الآخرين، والتفاعل بفعالية أكبر مع من هم مسؤولون عنهم، وتنوير الموظفين بغرض المؤسسة ورؤيتها، وتمكين زملائهم من المساهمة بكامل إمكاناتهم، والتمكين من خلال التفويض الفعال؛ وينطبق هذا على الإدارة العليا وصولاً إلى مشرفي الفرق الصغيرة.
لتغيير سلوك الآخرين، يجب على القادة أولاً تغيير سلوكهم؛ وكيفية تفكيرهم وشعورهم. ربما يكون هذا هو التحدي الأكبر على الإطلاق عند محاولة خلق ثقافة مرنة مهيأة للتعامل مع التغيير السريع والتحول من خلال الإدارة الفعالة بالأهداف. وتغيير سلوكنا يبدأ بالأشياء الصغيرة؛ تحولات على المستوى الذري في مواقفنا وأفعالنا.
إن إرسال بريد إلكتروني دون إجراء محادثة وجهاً لوجه، أو التحدث إلى شخص ما بأسلوب فوقي، أو مشاركة مقتطفات من المعلومات، أو النميمة، والمشاركة في اجتماع، ليست عناصر للحوار أو التعاون، ولا تشير إلى الاعتماد المتبادل في أفضل حالاته؛ هذه علامات محدودة على التعاون وتتطلب منا تغيير مواقفنا وسلوكياتنا.
هل يتعايش موظفونا ببساطة في مكان العمل، ويتحملون بعضهم البعض فقط حتى عندما يكون لديهم أدوار متشابهة أو متكاملة، لكنهم لا يتفاعلون حقاً؟ هل يمكننا مساعدة موظفينا على تغيير مواقفهم وسلوكياتهم، مما يجعل عملهم أكثر فعالية ويضمن استمتاعهم بتجربة عملهم، وتحقيق الأهداف المتفق عليها؟ هل نشجع مناقشات تعاونية مترددة في مؤسساتنا بسبب نهجنا الديكتاتوري؟
أم يمكننا وضع الأسس لبيئة نستمع فيها لبعضنا البعض بشكل توليدي، ونشارك في إنشاء الأهداف، ونتعامل مع بعضنا البعض بثقة، مع اليقين بأننا نعتمد على بعضنا البعض؟ إن تبني التعاون الحقيقي والأمان في اعتمادنا المتبادل على بعضنا البعض من خلال الحوار التأملي والتوليدي، القائم على الإدارة الواضحة بالأهداف، هو أكبر بكثير من مجرد تعاون متكلف بين الفرق والموظفين.
يُعد الحوار التوليدي والتعاون والاحتفاء بالاعتماد المتبادل أدوات ذهنية بالغة الأهمية للإدارة بالأهداف. فهي تساعدنا في الاختراع والابتكار والتخيل والتنفيذ. هذه الأدوات تطلق العنان لكيفية تفكيرنا وشعورنا، مما يؤثر على كيفية تصرفنا. سيجعل هذا النهج حياة العمل أكثر متعة وإنتاجية.
ستكشف الإدارة بالأهداف عن عائد أكبر على استثمارك في أحد مواردك الرئيسية؛ ألا وهم موظفوك. إن الاتفاق على الأهداف من خلال عملية SMART (الأهداف التي تكون محددة، وقابلة للقياس، ومتفق عليها، وواقعية، ومقيدة زمنياً) سيحفز اهتماماً تعاونياً أكبر ببعضنا البعض.
من خلال الاتفاق على الأهداف، سنكتشف دائماً مفاهيم جديدة ونولد أفكاراً جديدة لم يكن ليتم اكتشافها بأي قدر من التفكير الفردي. نبدأ في رؤية العالم من منظور يتجاوز تصوراتنا الفردية، مما يخلق منصات للنجاح المستدام في المستقبل في بيئة دائمة التغير.