القيادة في ظل الانكماش الاقتصادي

يعتمد نجاح أي مؤسسة إلى حد كبير على جودة قيادتها. ولكن هل تساهم نفس صفات القيادة التي تدفع المؤسسة خلال أوقات النمو في الحفاظ عليها عند مواجهة عدم اليقين الاقتصادي أو أزمة شاملة؟

للإجابة على هذا السؤال، دعونا نعود بالزمن إلى عام 1960 ونشر كتاب "الجانب الإنساني للمؤسسة" لأستاذ معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا دوغلاس ماكجريجور، وهو كتاب تبين أنه أحد أكثر الكتب تأثيرًا في تاريخ علم الإدارة. كانت أطروحة ماكجريجور بسيطة للغاية في جوهرها: تميل سلوكيات القيادة إلى الاستناد إلى واحدة من فرضيتين أساسيتين ومتعارضتين حول طبيعة الدوافع البشرية. أطلق على الفرضية الأولى اسم "النظرية X" وهي تسير على النحو التالي: الناس كسالى وأنانيون بطبعهم، ولا تحركهم سوى المكافآت الخارجية مثل المال، ويحتاجون إلى السيطرة والإكراه إذا أرادوا القيام بعمل لائق. أما "النظرية Y"، من ناحية أخرى، فتقول: يسعى الناس بشكل طبيعي إلى تحقيق الذات من خلال العمل، وهم مدفوعون بالرضا الداخلي الذي يجلبه العمل، وإذا تُركوا وشأنهم، فإنهم يميلون إلى بذل قصارى جهدهم وتحمل مسؤولية العمل الذي يقومون به.

بالنسبة لماكجريجور، يميل جميع القادة، سواء أدركوا ذلك أم لا، إلى تبني إحدى هاتين الفرضيتين حول الأشخاص الذين يقودونهم. وبينما يعلن جميع القادة تقريبًا التزامهم بتفكير "النظرية Y"، فإن الواقع، كما يتضح من سلوكهم القيادي الفعلي، غالبًا ما يكون مختلفًا تمامًا. لنأخذ مثالًا بسيطًا: هل تقوم أنت، كقائد، بمراقبة حضور موظفيك من خلال مطالبتهم بتسجيل وقت الحضور والانصراف؟ أم أنك تثق ببساطة في موظفيك ليكونوا في المكان الذي يحتاجون إليه لإنجاز المهمة، وتركز بدلاً من ذلك على ما يحققونه؟ المثال الأول هو نموذج كلاسيكي للسلوك القائم على فرضيات "النظرية X": إذا لم أراقب حضورهم، فسيستغل موظفي الموقف ويؤدون عملًا أقل مما يتقاضون أجرًا مقابله. أما المثال الأخير، فيكشف عن فرضية كلاسيكية لـ "النظرية Y": موظفي أشخاص ناضجون ومسؤولون، وملتزمون بالقيام بعمل جيد، وإذا تُركوا وشأنهم، فسيختارون أفضل مكان وزمان وطريقة لتحقيق النتيجة المرجوة.

إذن، يميل مديرو "النظرية X" إلى الإدارة التفصيلية؛ والتحقق من كل مرحلة من مراحل عمل موظفيهم، والإدارة من خلال نظام المكافآت والعقوبات، وتقسيم العمل إلى مهام منفصلة. في المقابل، يشجع مديرو "النظرية Y" موظفيهم على استيعاب الصورة الكبيرة، وفهم أهداف المؤسسة، واستخدام خبراتهم وإبداعهم لاختيار أفضل الطرق لتحقيقها. يتعامل مديرو "النظرية X" مع موظفيهم بشعور ضمني بالشك، ونقص في الثقة يفترض أنهم إذا أتيحت لهم الفرصة لإفساد الأمور، فسيفعلون ذلك. وعلى النقيض من ذلك، يثق مديرو "النظرية Y" ضمنيًا في كفاءة ونزاهة موظفيهم ويفترضون أنهم، مع الحد الأدنى من الإشراف، سينجزون الأمور بأكثر الطرق كفاءة وفعالية ممكنة.

لقد أثبت التاريخ، مرارًا وتكرارًا، أنه عند مواجهة عدم اليقين المالي، فإن رد الفعل الشائع للقادة هو العودة إلى سلوكيات "النظرية X". ففي كثير من الأحيان، يسود نوع من الذعر المؤسسي، حيث يحاول القادة السيطرة الشخصية على التكاليف، ومركزية اتخاذ القرار الذي كان مفوضًا في السابق، وتفعيل تدخلات طارئة تتطلب موافقة الإدارة العليا قبل اتخاذ أي إجراء ذي أهمية. يتم تجريد الموظفين الذين كانوا موثوقين سابقًا من سلطاتهم المفوضة، وحتى أصغر بنود الإنفاق المقترحة يجب أن تخضع لتدقيق أولئك الموجودين في قمة الهرم المؤسسي.

ومن المفارقات أن هذا هو أسوأ سلوك ممكن للقادة في وقت الأزمات. فقبل كل شيء، تتطلب الأزمات تفكيرًا استراتيجيًا: رؤية متوسطة إلى طويلة المدى لمستقبل المؤسسة. يجب النظر في أسواق جديدة، ومنتجات جديدة، وهياكل جديدة، وتقنيات جديدة، ونماذج أعمال جديدة لضمان بقاء المؤسسة ونجاحها على المدى الطويل. بالطبع، يعد الاستمرار السلس للأعمال اليومية أمرًا بالغ الأهمية أيضًا، ولكن ليس هذا هو المكان الذي يجب أن يركز عليه اهتمام الإدارة العليا. يدرك قادة "النظرية Y" أن الحاجة إلى الثقة في الموظفين أكبر من أي وقت مضى في الأزمات. فالثقة والتفويض لا يحرران قادة المؤسسة للتركيز على الاستراتيجية فحسب، بل يدركون أيضًا أنه إذا كانت هناك حاجة إلى إجراء كفاءات، فإن أولئك الموجودين في الخطوط الأمامية هم عادةً الأقدر على معرفة كيفية ومكان إجرائها. إن القوى العاملة المرنة والمتحمسة والممكّنة، التي تفهم أهداف المؤسسة الأوسع، هي أعظم أصل يمكن أن تمتلكه أي مؤسسة. وفي أوقات الأزمات، قد يكون ذلك هو الفارق بين البقاء والانهيار.

المؤلف هو رئيس المركز الأكاديمي وضمان الجودة في معهد البحرين للدراسات المصرفية والمالية.