التفكير النقدي

نشعر جميعاً بالراحة تجاه العوامل التي واجهناها من قبل، والقضايا المعروفة التي نعالجها بشكل منتظم. قلة قليلة من الناس يبحثون عن مشكلات جديدة ويكشفونها ويتحدون أنفسهم بها. ليس أقلها لأن قلة قليلة مستعدون لخلق فرصة للفشل، واستكشاف تلك الزوايا المظلمة التي، إذا تم توجيه ضوء إليها، ستشعر بالرعب مما تراه.

بعد قول هذا، نحن بحاجة إلى تحفيز التفكير النقدي لدى قادتنا، وإلا فإننا ببساطة لسنا مستعدين لما نعرف أنه عالم سريع التغير. ولكن في الوقت نفسه، نحتاج إلى أن نكون منتبهين لتوقعاتنا؛ هل سيكون المشرف الذي تمت ترقيته مؤخراً قادراً على نفس مستويات التفكير النقدي التي يتمتع بها القائد الأعلى؟ عند البحث عن التفكير النقدي بين موظفينا الرئيسيين، من الضروري تحديد ما نتوقعه، لذا يجب أن نكون واضحين بشأن تعريفنا. التفكير النقدي هو القدرة على تفكيك الموقف إلى أجزاء صغيرة للمساعدة في تحديد القضايا الرئيسية أو الأساسية. وهو لا يشمل فقط تنظيم أجزاء المشكلة بشكل منهجي.

يتطلب التفكير النقدي مقارنة جميع جوانب المشكلات، والتخطيط للإجراءات المستقبلية لمعالجة التحديات والمشكلات بشكل كلي. من خلال هذه العملية، يتم اكتشاف علاقات السبب والنتيجة (إذا-فإن) واتخاذ تلك الإجراءات التي ستساعد في حل هذه المشكلات. نحن بحاجة إلى قياس مدى فهم الشخص لعلاقات السبب والنتيجة، وتحديد الثوابت، وجمع العناصر في مجموعات متماسكة، وإيجاد طرق جديدة للنظر إلى الأشياء. ونحتاج إلى أن نكون واضحين بشأن مستويات التوقعات في مختلف المستويات داخل المؤسسة. في برنامج استشاري حديث، ابتكرنا نهجاً من أربعة مستويات للتفكير النقدي، يحدد ما هو متوقع من الأشخاص في مستويات مختلفة في المؤسسة.

تم تعريف المستوى الأول على أنه الشخص الذي تمت ترقيته مؤخراً إلى دور إشرافي. أما أولئك الذين كانوا في دورهم الإشرافي الأول لمدة عام على الأقل فقد اعتبروا في المستوى الثاني، بعد أن اكتسبوا المعرفة والخبرة، ونأمل، بعض المهارات في التفكير النقدي. المستوى الثالث كان الإدارة العليا، ولكن ليس على مستوى المدير أو الإدارة التنفيذية، بينما حدد المستوى الرابع ما هو متوقع لأولئك الموجودين في قمة الهرم. في المستوى الأول، كنا نبحث عن أفراد قادرين على إقامة علاقات أساسية بما يجري.

هل يمكنهم تحليل أجزاء قليلة من مشكلة أو موقف وإجراء روابط سببية أساسية (أ تسبب ب)؟ هل كانوا قادرين على إنشاء قوائم بالمزايا والعيوب ليتم رفعها إلى الإدارة وتقديم المشورة بشأن اتخاذ القرارات، بصفتهم عيون وآذان فرق الإدارة، مع إدراك قضايا الموظفين والعملاء والموردين والمنافسين؟ استندت توقعات المستوى الثاني إلى إقامة علاقات متعددة، والتحليل بين عدة أجزاء من مشكلة أو موقف، غالباً بناءً على قوة المعرفة النظرية أو الخبرة الواسعة، وتفكيك المهام المعقدة نسبياً إلى أجزاء أكثر قابلية للإدارة والتعرف على روابط سببية أكثر دقة.

في المستوى الثالث، فريق الإدارة الأكثر خبرة، كانت آمالنا أن يتمكن هؤلاء الأفراد من وضع خطط وتحليلات معقدة، وتوقع العقبات بشكل عام والتفكير في الخطوات التالية - وتقديم المشورة بشأن البدائل. سيكون المفكر النقدي القادر في هذا المستوى قادراً على تفكيك المشكلات أو العمليات المعقدة ومتعددة الأبعاد إلى أجزاء رئيسية؛ باستخدام التقنيات التحليلية وأدوات التخطيط الاستراتيجي.

نتوقع من المستوى الثالث استخدام المخططات الانسيابية لاستكشاف المواقف، وتحديد المشكلات، وتعريف التحديات، وتحديد التحسينات. أما ابتكار هياكل جديدة، والتفكير في مفاهيم جديدة تماماً لإعادة صياغة كيفية إنجاز الأمور، وتجربة العديد من المفاهيم أو النظريات متعددة الأوجه، فقد تم وضعها صراحة في عهدة مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية، وهو المستوى الرابع في هذا النموذج. إن مشاركة هذه التوقعات مع مستويات الإدارة ضمنت التركيز على المسح بعيد المدى، ومكافحة الخوف من ارتكاب الأخطاء، وساعدت في خلق ثقافة مرنة.