إدارة الأداء الاستراتيجي

بعد إدراك أن أنظمة قياس الأداء الحالية في مؤسستهم تعتمد بشكل أساسي على العوامل المالية، مثل قياس الإيرادات الشهرية والأرباح والتكاليف الإجمالية مقارنة بالعام الماضي والميزانية، قررت القيادة ضرورة إجراء تغيير. كانت معظم أطر قياس الأداء لديهم تركز على احتياجات الملاك وأعضاء مجلس الإدارة غير التنفيذيين. حتى معلومات العملاء كانت تُجمع لغرض رفع التقارير إلى الإدارة العليا، وليس للمساعدة في بناء علاقات أقوى مع العملاء. كان من الواضح أن أنظمة المراقبة هذه لم تعد مقبولة.

كانت أطر قياس الأداء هذه محدودة للغاية وجامدة وغير مرنة. شعر القادة بأنهم بحاجة إلى مقاييس تمكنهم من إجراء تحولات سريعة في استراتيجيات المؤسسة، وتخصيص الموارد، وتطوير العمليات، وبناء القدرات؛ وهي تحولات من شأنها مساعدتهم على مواجهة التقلبات وعدم اليقين والتغيرات والغموض في البيئات الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والتكنولوجية.

لقد تم نسيان احتياجات أصحاب المصلحة الآخرين مثل الموظفين والعملاء والموردين، أو في أحسن الأحوال، لم تتم مراجعتها بشكل منهجي. قامت القيادة بتغيير جذري في طريقة تفكيرهم تجاه مجموعات أصحاب المصلحة الآخرين، وخاصة الموظفين.

يتوقع جميع أصحاب المصلحة، وليس الملاك ومجلس الإدارة فقط، شيئاً من المؤسسة، لكن المؤسسة أيضاً تريد شيئاً في المقابل. لذلك، يجب أن يأخذ قياس الأداء في الاعتبار ما إذا كان هؤلاء أصحاب المصلحة يقدمون ما تحتاجه المؤسسة، وما إذا كانت قيادة المؤسسة تلبي احتياجات أصحاب المصلحة.

أدرك هؤلاء القادة أنهم لم يكونوا يقيسون الأشياء الصحيحة؛ فما كانوا يقيسونه في الواقع هو النتائج. قاموا بمراجعة بعض أدوات قياس الأداء الأكثر شيوعاً، مثل ستة سيجما (Six Sigma)، وبطاقات الأداء المتوازن (Balanced Scorecards)، والتكلفة على أساس النشاط (Activity Based Costing)، وإدارة الجودة الشاملة (Total Quality Management)، ومعايير الأيزو (ISO) معينة، ونموذج المنشور الخماسي (Five Prism Model). كل هذه مناهج شهيرة لقياس أداء الإدارة الاستراتيجية تهدف إلى تحسين أداء الشركات.

بعض هذه المناهج مفصلة للغاية وتعتمد بكثافة على البيانات في محاولاتها لتقليل عدد الأخطاء في عمليات الأعمال الفردية باستخدام مقاييس إحصائية للعثور على الأخطاء، ثم محاولة إزالة المشكلة. قرر فريق القيادة تطوير عمليات قياس خاصة بهم تعتمد على نهج الإدارة بالأهداف، معتقدين أن معظم النماذج التي تمت مراجعتها كانت غير مرضية.

لقد طوروا أدواتهم الكمية الخاصة التي تضمنت استخدام مقاييس صلبة لتحديد مدى تقدم الشركة بمرور الوقت لتحقيق أهداف صريحة، بالإضافة إلى التحليل النوعي الذي يعتمد أكثر على الأحكام الشخصية من مديريها ومشرفيها الرئيسيين ذوي الخبرة؛ مما أدى إلى إطلاق المعرفة الموجودة في المؤسسة وتحفيز نهج المؤسسة المتعلمة.

من خلال تحديد الأهداف، اتفق الموظفون والمديرون على أهداف واقعية للمساعدة في التركيز على خطط عمل ملموسة، مع تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل صريح، مما يضمن إمكانية قياس النشاط عند مراجعته.

أصبح مواءمة الموظفين مع الأهداف والغايات، وروحهم المعنوية، وكفاءاتهم الفردية، ومدى جودة عملهم معاً، وفجوات المهارات، أهم قضايا إدارة الأداء الاستراتيجي، المرتبطة بتحسين الأنشطة والعمليات الداخلية.

أصبحت مراجعة العوامل التي تقع خارج نطاق قدرة الشركة على التأثير جزءاً من ثقافة المؤسسة. وقد ضمن ذلك وجود أنظمة إنذار مبكر لكل من التهديدات والفرص الناتجة عن التغيرات في التأثيرات الاجتماعية والتكنولوجية والسياسية والاقتصادية على الشركة، وخاصة تلك ذات الأهمية العالية والفورية والتأثير الكبير.

أصبح تقديم الخدمات وإسعاد العملاء وإثارتهم لغة مشتركة في الشركة، وليس مجرد رضا العملاء. تم التعامل مع الموردين كشركاء، وليس كأعداء يجب محاربتهم. أصبح قياس جودة التسليم وتنفيذ التحسينات التدريجية جزءاً من ثقافة الشركة، ليس لأن ذلك كان مفروضاً من الأعلى ولأن نموذجاً يحتاج إلى ملء، بل لأن الموظفين يهتمون، ومنحتهم الإدارة حرية التصرف.

تضمنت إدارة الأداء الاستراتيجي قيام القادة بإلقاء نظرة مفصلة وإعادة تحديد أهداف وغايات محددة للأقسام والإدارات والمديرين والموظفين، ثم جمع المعلومات لقياس الأداء، وإجراء التغييرات وتحسين الأداء بمشاركة الموظفين الذين هم لاعبون رئيسيون في تحقيق النتائج لجميع أصحاب المصلحة.