اضطراب نقص الانتباه المؤسسي

هل تعاني مؤسستك من اضطراب نقص الانتباه المؤسسي، مما يؤدي إلى حالة من الفوضى التنظيمية وسلسلة من الأعراض السلبية؟

دعونا أولاً نأخذ تعريفاً من العالم الطبي لاضطراب نقص الانتباه: العوامل الجوهرية هي مستويات عالية من عدم الانتباه، وفرط النشاط، والسلوك الاندفاعي، مما يجعلنا أمام شخص غير تأملي، ولا يستطيع البقاء ساكناً، ويستجيب لأحدث المحفزات. يمكننا النظر إلى المؤسسة من خلال العدسة نفسها لنرى ما إذا كان بإمكاننا تحديد "عدم رغبة وعدم قدرة مؤسسية" على التركيز على المبادرات الحيوية التي ستحدث فرقاً حقيقياً للمؤسسة. يمكننا مراجعة ما إذا كان الحمض النووي للمؤسسة يقبل أي وكل المشاريع باعتبارها أولوية قصوى، حيث يكون كل شيء عاجلاً، وعاجلاً للغاية، وحيوياً، وأكثر المهام إلحاحاً... لقد فهمت الصورة.

هل نحن بصدد فحص مؤسسة تأخذ فيها المهمة التالية والأحدث الأسبقية على المهمة الأكثر إلحاحاً السابقة، مما يؤدي إلى ارتباك الموظفين، والإرهاق، وعدم الفعالية التنظيمية؛ أو بعبارة أخرى، اضطراب نقص الانتباه المؤسسي؟ أثناء إجراء تحليل لأحد العملاء، والتعمق في المشكلات داخل مؤسسته، كنت أجلس مع إحدى المديرات المتوسطات التي شرحت بصراحة ما تراه من مشكلات. فتحت خزانة وألقت كومة من المستندات الورقية على مكتبها. كانت جميعها من مديرين كبار مختلفين، يحدد كل منهم مبادرة جديدة كانت جزءاً من عمليات التغيير والتحول التي يقودونها: واحدة من الموارد البشرية، وواحدة من المالية، وواحدة من تكنولوجيا المعلومات، وواحدة من التسويق.

تم تكرار هذه المستندات أيضاً في نسخ إلكترونية، حيث كان لكل منها سلسلة من رسائل البريد الإلكتروني والمستندات وحتى رسائل واتساب، وكلها تتطلب منها الرد. كانت تحاول الموازنة بين هذه المبادرات؛ التي كانت تراها في أحسن الأحوال غير مفيدة وفي أسوأ الأحوال مضيعة خطيرة للوقت. كان عليها التعامل مع مطالب رئيسها التشغيلي، الذي كان لديه أيضاً سلسلة من مبادرات "التغيير والتحول" للتعامل معها.

باختصار، أغرقتها إدارتها العليا بحركة مرور جوية كثيفة للغاية، وكان النظام على وشك الانهيار ولم تكن تعرف ما يجب فعله لهبوط كل هذه الطائرات؛ ومن الذي يجب أن تخيب أمله أو أي مبادرة تستحق الدعم. كنت أعرف جميع المديرين الكبار في هذه المؤسسة وكنت على علم بأنهم حريصون على تحقيق النتائج لمجلس الإدارة والرئيس التنفيذي؛ فقد تم تكليفهم بالتغيير والتحول، لذا كان كل منهم يتنافس على تقديم النتائج بسرعة لأسباب وجيهة، وكانت هناك أيضاً بعض الدوافع الأنانية الخاطئة. ما كان مطلوباً في الواقع هو بعض "التخطيط والإعداد المناسب لمنع الأداء الضعيف". سمِّ ذلك التقاط الأنفاس، أو ترتيب البيت، أو إعادة التشغيل.

لقد حان الوقت بالتأكيد لإيقاف معظم هذه المبادرات والتركيز على عدد قليل من المبادرات الحاسمة التي من شأنها أن تساعد المؤسسة حقاً. ومن خلال كشف الشعور نفسه بالإحباط بدرجات متفاوتة لدى جميع مستويات الإدارة الوسطى في هذه المؤسسة، كان من الواضح ما الذي يسبب معظم المشكلات؛ فقد أصدر الرئيس التنفيذي تعليماته لمرؤوسيه المباشرين بالبدء في التغيير والتحول لأن العمل كان يخسر أرضية أمام منافسيه وفقد الاتصال بعملائه. لسوء الحظ، افتقر مرؤوسوه المباشرون إلى التنسيق ولم يشاركوا جميعاً الهدف أو الرؤية نفسها للمستقبل، مما تسبب في مستويات غير مناسبة من عدم الانتباه وفرط النشاط والاندفاع.

من خلال رد الفعل السريع للغاية تجاه مطالب الإدارة العليا، كان هؤلاء المديرون الكبار - حسنو النية في الغالب - يحولون المستوى التالي من الإدارة إلى أرانب تومض أمام مصابيح السيارات التي تتسابق نحوهم؛ وكان التقاعس عن العمل هو النتيجة الحتمية لنهج التغيير والتحول التي سيئة التصور والتنفيذ. لماذا سارت الأمور بشكل خاطئ؟ انظر إلى نفسك أولاً.