ضبط التدخل وتعزيز المساءلة

إن صاحب العمل أو المدير التنفيذي أو المدير العام يصنع فارقاً في نجاح الموظفين أو فشلهم. فسلوكياتهم القيادية تحدد ما إذا كانت المؤسسة ستنجح أم ستفشل.

إجراءاتهم الإدارية تحدد كيفية أداء الموظفين لمهامهم في المؤسسة. يمتلك كبار المسؤولين فرصاً لإحداث فارق في حياة المؤسسة وفي حياة الموظفين؛ سواء كان ذلك بشكل سلبي أو إيجابي. مؤخراً، وأثناء مناقشة كيفية رد فعل صاحب شركة عند سماعه ملاحظات سلبية حول أحد كبار مسؤوليه التنفيذيين، تذكرت الحاجة إلى مقاومة إغراء الإدارة التفصيلية (الميكرو-مانجمنت) في المؤسسات.

بدأ صاحب العمل هذا في التوغل داخل الشركة، واستكشاف شائعات لا أساس لها من الصحة، مما خلق جميع أنواع الاضطرابات غير المقصودة. بعد سماع الشائعات حول أحد موظفيه الرئيسيين، بدأ صاحب العمل المتطفل في التدخل في كل مستوى من مستويات المؤسسة. لقد تسبب في أضرار أكبر بكثير مما كان يعتقد أنه ممكن قبل أن يتوقف عن تخبطه غير المنضبط.

كانت هذه القصة تحمل كل العلامات السلبية للإدارة التفصيلية المتطفلة التي تسبب الفوضى. كانت هناك حالات لم يتم فيها منح التقدير لمستحقيه. وأصبح الأشخاص الذين كانوا مبتكرين ومنفذين نشطين يشعرون بالإحباط بعد تلقي المديح غير المناسب للموظفين الخطأ.

تم تجاوز الحدود، مما أثار القلق بين الإدارة، مع تساؤل الموظفين عما يُقال عنهم من وراء ظهورهم للرؤساء. بدأت السياسات التلاعبية تستهلك الوقت على جميع مستويات المؤسسة نظراً للتأييد الملحوظ من القمة لنشاط "الوشاية". حدث انهيار في الاعتمادات المتبادلة الأساسية اللازمة لربط الأنشطة وإنشاء عمليات فعالة؛ حيث تم تدمير الاعتمادات المتبادلة المتسلسلة والتبادلية والمشتركة، مع محاولة الأفراد والأقسام الاعتناء بأنفسهم بدلاً من العمل معاً.

انهارت الثقة في العمليات، حيث توقع الناس أن يخذلهم الآخرون. عندما تكون لديك هذه التوقعات السلبية، تميل الأشياء السلبية إلى الحدوث. كانت الدوافع موضع تساؤل مستمر، وكانت القيم المشتركة تتلاشى. ضاعت خدمة العملاء، وتضررت المبيعات، وانخفضت الأرباح، وتأثر التدفق النقدي. ضعفت أساسيات المؤسسة وأصبحت الثقافة العامة غير قابلة للتعرف عليها مقارنة بما كانت عليه قبل أسابيع فقط. المثل القديم صحيح؛ يستغرق الأمر سنوات لخلق ثقافة عظيمة ولكن أياماً فقط لتدميرها.

كانت هذه النتيجة الأكثر إثارة للقلق من هذا الموقف؛ فقد لحق ضرر طويل الأمد بما كان ثقافة تنظيمية إيجابية، تم بناؤها على مدى سنوات عديدة. لقد صاغ المالك، بالتعاون مع فريق إدارته العليا، مكان عمل إيجابياً. ومع ذلك، فإن غياب الثقة والحاجة المتصورة من قبل صاحب العمل ليصبح محققاً (وليس محققاً جيداً أيضاً) أعادت المؤسسة سنوات إلى الوراء.

أصبح مكاناً لا يرغب الناس في العمل فيه. لو أن صاحب العمل في هذه الحالة قضى وقتاً في الاستماع إلى موظفيه بشكل منتظم لما شعر بهذا الانفصال عما يحدث. ومن المؤكد أنه لم يكن ليتصرف بالطريقة التي تصرف بها، مسبباً مثل هذا الاضطراب السلبي في مكان العمل.

لو كان أقرب إلى العمل من خلال تواصل منتظم ثنائي الاتجاه، دون أن يكون متطفلاً، لما كان من المؤكد أنه سيتفاعل مع الشائعات التي لا أساس لها من الصحة بالطريقة التي فعلها، مما تسبب في تفكيك الثقافة التي استغرق هو ومديروه الرئيسيون وقتاً طويلاً لبنائها. يحتاج الناس إلى معرفة مكانتهم وما يفترض بهم القيام به.

إن حاجتهم إلى الإيمان بإدارتهم، والثقة في قادتهم، والثقة ببعضهم البعض تضمن وجود آلة تعمل بسلاسة عندما يعمل التواصل لصالح الأفراد داخل المؤسسة. ولكن عندما يتم اضطراب هذا التوازن الهش بسبب الإدارة التفصيلية المتسلطة التي تسبب القلق والخوف وعدم الثقة، فإن غريزة الحفاظ على الذات تتولى زمام الأمور ويصبح الأمر حقاً كل فرد لنفسه.