إدارة الأفراد في "المساحة البينية"

لطالما كرست المؤسسات جهودها لتحسين استراتيجيات رأس المال البشري في محاولة للفوز في حرب المواهب؛ من خلال بناء أنظمة شاملة لإدارة المواهب، والتحقق من نماذج كفاءة القيادة، وتصميم أفضل برامج تطوير القيادة الممكنة. وفي السنوات الأخيرة، تحول التركيز نحو تعزيز مشاركة الموظفين، وتحسين أنظمة إدارة الأداء، والاستفادة من تحليلات الأفراد. وبينما يصعب الاعتراض على الحاجة إلى هذه الاستراتيجيات التي تركز على رأس المال البشري، تثير الأبحاث الجديدة تساؤلات حول مدى فعاليتها كما يُعتقد حالياً. وبشكل خاص، تشير الأبحاث إلى أننا بحاجة إلى النظر بقوة أكبر في استراتيجيات رأس المال الاجتماعي لدفع الأداء والابتكار داخل المؤسسات المعقدة؛ أي إدارة المساحة البينية بين الأفراد. بحكم التعريف، يشير رأس المال الاجتماعي إلى المزايا التنافسية القائمة على الطريقة التي يرتبط بها الفرد بالآخرين. وهناك جانبان رئيسيان لرأس المال الاجتماعي، وهما التماسك الجماعي والوساطة، اللذان يعتبران وثيقي الصلة بالممارسات التنظيمية. يُوصف التماسك الجماعي بأفضل شكل على أنه مدى ارتباط الفرد داخل مجموعة ما بالآخرين في نفس المجموعة. وغالباً ما يُشار إلى هذه المجموعات باسم "العناقيد"، وتعتبر عالية التماسك عندما يكون لديها العديد من الروابط المتكررة داخل المجموعة. وتتمثل فوائد المجموعات المتماسكة التي تصبح فرقاً فعالة في قدرة الأفراد على مشاركة المعلومات بسرعة، وعادة ما يظهرون مستويات أعلى من الثقة مقارنة بالمجموعات الأقل تماسكاً التي لا تعمل بشكل جيد كفرق. أما الوساطة فتمثل روابط الجسر من عنقود إلى آخر، أو من مجموعة إلى أخرى. وتحدث عندما يعمل الأفراد، أو الوسطاء، كحلقات وصل من فريق إلى آخر. وبالنسبة للأفراد، فإن التواجد في دور الوسيط له ثلاث مزايا محددة؛ وصول أوسع إلى معلومات متنوعة، ووصول مبكر إلى معلومات جديدة، والتحكم في نشر ومشاركة المعلومات. ويميل أصحاب الأداء العالي إلى أن يكونوا في وضع فريد كوسطاء في الشبكة التنظيمية. وعادة ما يكون الوسطاء أكثر عرضة لأن يكونوا ضمن أفضل 20 في المائة من الموظفين أداءً داخل المؤسسة. وهؤلاء الأفراد يؤدون عموماً بشكل أفضل، ويحصلون على ترقيات أسرع، ويتم تعويضهم بشكل أفضل من غيرهم. وتصبح تداعيات رأس المال الاجتماعي أكبر عندما يتعلق الأمر بالابتكار. فالابتكار ظاهرة اجتماعية داخل الأنظمة التكيفية المعقدة والمؤسسات بقدر ما هو ظاهرة تكنولوجية. ومن المرجح أن يكتشف الوسطاء الأفكار الجديدة ويوزعونها عبر المؤسسة. كما أن الأفكار داخل المجموعات الفرعية المتماسكة تكون أكثر عرضة للتطوير والتبني. يتطلب الابتكار الناجح في سياق اجتماعي فهماً شاملاً للتفاعل بين التماسك والوساطة. وعلى الرغم من ذلك، تظهر الأبحاث أن 50 في المائة فقط من هؤلاء المتميزين والمبتكرين يتم تحديدهم من قبل أنظمة رأس المال البشري التقليدية. وتشير هذه الأبحاث إلى أن المؤسسات ستكون حكيمة إذا حولت جزءاً على الأقل من تركيزها نحو إطلاق العنان للإمكانات الكامنة داخل عملياتها من خلال فهم أفضل لرأس المال الاجتماعي. نحن بحاجة إلى استكشاف أطر قيادية جديدة تستفيد بشكل كامل من المزايا التنافسية للوسطاء لدفع أداء أفضل اليوم، مع تمكين مؤسساتنا من الابتكار والتكيف بشكل أكثر فعالية مع تحديات الغد، مع تشجيع الفرق المتماسكة حيث يتم دعم المشاركة ومكافأتها. وللقيام بذلك، نحتاج إلى تمكين قدرة الوسطاء على الربط النشط بين المعلومات المتنوعة وحل المشكلات القائمة. يجب على المؤسسات النظر في كيفية تعزيز الأساليب التي تمكن الوسطاء من الوصول بنشاط إلى أفكار جديدة عبر الشبكات؛ وهي أفكار تظهر استجابة للضغوط والتحديات المتكشفة. كما يحتاجون إلى الاستفادة من قدرة الفرق المتماسكة على نشر ومشاركة المعلومات طواعية وبشكل استباقي. في عالم اليوم الديناميكي، يجب أن تتحول أطر القيادة من التركيز السائد على رأس المال البشري، مثل التحيز نحو النماذج القائمة على الكفاءة، إلى التركيز على رأس المال الاجتماعي، مع التركيز على تسهيل حركة الأفكار عبر النظام من خلال الجسور والوساطة، مع تمكين المجموعات المتماسكة أيضاً من دفع التنفيذ بشكل أفضل.