الكفاءات المبتكرة

يعتقد العديد من أصحاب الأعمال والمديرين التنفيذيين والمديرين أن مؤسساتهم تفتقر إلى الابتكار الكافي. فهم يشعرون بأن مؤسساتهم تميل إلى الانغماس في ما يجري حالياً والارتياح للمألوف، بدلاً من الشعور بعدم الارتياح تجاه الجديد وغير المعروف بعد. إن تنفيذ إجراءات وأنشطة تشغيلية جديدة، أو تطوير خدمات ومنتجات مبتكرة، أو استكشاف طرق مبتكرة لقيادة الأفراد هي أمور يصعب الانخراط فيها؛ نظراً لوجود القلق الدائم والخوف من الفشل. ومع كل هذا التركيز على نقص الابتكار، لا يوجد سوى عدد قليل من أصحاب الأعمال أو المديرين التنفيذيين الذين يعملون على خلق ثقافات ابتكارية فعالة، حيث يتم تشجيع الأفراد على الفشل المتكرر والسريع وغير المكلف أثناء اكتشاف الابتكار. داخل معظم المؤسسات، هناك نقص ملموس في التركيز على تأمين الموارد للمشاريع الجديدة المحتملة، والبحث عن الأفراد المبتكرين، وتشجيعهم على حل المشكلات بشكل استباقي ورعاية الابتكار. عندما يدافع القادة في المؤسسات باستمرار عن الحاجة إلى التحسين ويطورون فرصاً للابتكار، ستكون هناك فرصة أكبر لظهور الأفكار المبتكرة. وحيثما يتم الترحيب بالفشل كمنحنى تعليمي، وليس كعذر لفصل شخص ما، ستكون هناك ثقافة تعترف بضرورة البحث المستمر والمتطور عن التميز الابتكاري في العمليات والخدمات والمنتجات وكيفية قيادة الموظفين. في مؤسساتنا، نحتاج إلى البحث عن الأشخاص الذين لا يفكرون في المستقبل فحسب، بل يعملون أيضاً بناءً على الاحتياجات والفرص المستقبلية. من الواضح أننا لا نستطيع تشجيع الفوضى داخل مؤسساتنا، ولكن يمكننا تطوير نهج مرن حيث يمكن تحديد توقعات مستويات الابتكار بشكل صريح؛ وما نريد رؤيته من المشرفين والمديرين المبتدئين والإدارة العليا. يجب أن نكون أيضاً متيقظين لتشجيع أفضل الأفكار الجديدة القادمة من أحدث الموظفين وأصغرهم سناً. يجب على قادة الفرق والمشرفين المبتكرين، وهم المستوى الأول من الإدارة في أي مؤسسة، تحسين المشاريع الحالية بالإضافة إلى استكشاف وبدء حوار حول العمليات والأنشطة الجديدة المستقبلية. وإلى الحد الذي تسمح به السياسات والإجراءات الحالية، يجب عليهم البحث عن فرص لتطوير خطط التحسين بمبادرة منهم فوق وتحت المسؤوليات والالتزامات العادية. يجب على المديرين رفيعي المستوى، الذين ربما يقدمون تقاريرهم إلى مديري المؤسسة، توسيع وجهات نظرهم حول الفرص والتحديات من خلال تبني وتنفيذ مشاريع تتجاوز نطاق دورهم. ولا ينبغي لهم الاستسلام بسهولة عندما تصبح الأمور صعبة. وبكونهم موجهين نحو العمل والنتائج، فإن هؤلاء الأفراد فعالون في وضع الخطط كوسيلة لإبلاغ الآخرين وكسب التزامهم، وتقليل المشكلات من خلال العمل عليها قبل ظهورها. ونتيجة لذلك، يكون المدير الناجح رفيع المستوى مستعداً دائماً للطوارئ، ويفكر في المستقبل ويعمل بناءً على الاحتياجات والفرص المستقبلية بالتشاور مع الإدارة التنفيذية. يُتوقع من المديرين التنفيذيين أو كبار المديرين تحديد النجاح طويل الأمد لقسمهم وللمؤسسة، مع مراعاة أصحاب المصلحة المتعددين، وحشد الموارد من جميع أجزاء المؤسسة. ومن خلال كسب القبول والاتفاق من أصحاب المصلحة المتنوعين والمتعددين، سيحافظ هؤلاء اللاعبون الكبار على الزخم في المؤسسة. وباعتبارهم أشخاصاً يقدمون تغييرات وتحولات واسعة النطاق من أجل النجاح المستدام، سيقود هؤلاء المديرون أداء المؤسسة باستمرار من خلال النشر الفعال للفطنة التجارية الاستثنائية والمبتكرة. ومن خلال إدخال تغييرات لتلبية احتياجات مواقف محددة والإشراف على تغييرات واسعة النطاق مثل إنشاء أو دمج أو إلغاء الخدمات والبرامج، ستظهر هذه القيادة المبتكرة تخطيطاً طويل الأمد، وتتوقع ما يجب القيام به وتصمم خططاً معقدة وشاملة ومفصلة تربط بين عدة قضايا، وتمتد لفترات زمنية أطول من نتائج هذا العام. الابتكار لا يتعلق فقط بالجديد، بل يتعلق أيضاً بالاستعداد للطوارئ. القادة المبتكرون مرنون بما يكفي للاستفادة من الفرص ومواجهة التحديات بفعالية.