هل يعتمد التحول على التكنولوجيا أم على الأفراد؟

في جميع أنحاء الشرق الأوسط، أصبحت كلمة "التحول الرقمي" مألوفة بشكل متزايد لصناع القرار وأصحاب الأعمال. ومن الجدير بنا أن نتوقف قليلاً للتفكير فيما يعنيه هذا المصطلح بالنسبة لشخص خارج قطاع تكنولوجيا المعلومات. وسواء تعلق الأمر بالتحول الرقمي أو تحول الأعمال، فهي مصطلحات شاملة تشير إلى تلك المؤسسات التي تشرع في مسار الابتكار، والذي تم تنفيذه من خلال وضع التقنيات الرقمية في قلب أعمال المؤسسة.

وعلى نطاق أوسع، فإن مثل هذه المؤسسات تكون قد تبنت تقنيات رقمية وأعادت بناء نماذج مبيعاتها في سوق عمودية معينة، مقدمة منتجات أو خدمات وتجارب عملاء جديدة تماماً، مع التأثير بشكل كبير على نظام بيئي ممتد من شركاء التوريد. وبالنسبة لمثل هذه المؤسسات، فإن مستوى الابتكار الذي تعمل به كافٍ لزعزعة استقرار الشركات القائمة وديناميكيات السوق الحالية، بالإضافة إلى النظم البيئية المحيطة.

يمكننا بالتالي أن نلخص ونقول إن النظام البيئي الكامل للتحول الرقمي والتحول في الأعمال يشمل المبتكر أو المؤسسة المزعزعة للسوق؛ والتقنيات المزعزعة المختلفة التي تبنتها هذه المؤسسة؛ وقطاع السوق العمودي الذي تعمل فيه؛ والنظام البيئي المحيط من شركاء سلسلة التوريد. المؤسسات التي تحولت حقاً لا تكتفي بالابتكار فحسب، بل تقوم أيضاً بزعزعة قادة السوق الحاليين وإرثهم من طرق العمل الراسخة مع الموردين التقليديين.

أحد مصادر الارتباك الشائعة هو عدم قدرة اللاعبين الحاليين في الصناعة على التمييز بين ما هو مجرد اتجاه أو صيحة عابرة وبين الزعزعة الحقيقية التي يقدمها مبتكر السوق. الاتجاه لا يزعزع أو يقلب قواعد وأعراف السوق الراسخة، بينما يقوم المبتكر بذلك، ولا يؤثر فقط على السوق القائم والنظم البيئية الحالية، بل يمتد تأثيره غالباً إلى الجوانب المحيطة أيضاً. وسبب آخر لعدم رصد هؤلاء المبتكرين أو قادة التحول الرقمي والأعمال من قبل الشركات القائمة هو أنهم عادة ما يكونون خارج نطاق رادارهم.

قادة التحول والمبتكرون والمزعزعون للسوق يستفيدون دائماً تقريباً من تقنيات لا يستخدمها اللاعبون التقليديون. نماذج أعمالهم وخدماتهم ومنتجاتهم المبتكرة تستفيد من تقنيات مزعزعة لا يستخدمها المنافسون التقليديون. وتصنف مؤسسة الأبحاث العالمية (IDC) هذه التقنيات كمزيج من مسرعات الابتكار والمنصة الثالثة لتكنولوجيا المعلومات. ووفقاً لـ IDC، فإن منطقة الشرق الأوسط وأفريقيا تقف الآن عند نقطة تحول، حيث تشير جميع المسرعات إلى الأمام نحو التبني السريع وزيادة الإنفاق.

تشمل هذه التقنيات السحابة، والتنقل، والبيانات الضخمة، والتحليلات، بالإضافة إلى إنترنت الأشياء، والبلوكشين، والذكاء الاصطناعي، والطباعة ثلاثية الأبعاد، والواقع الافتراضي والمعزز. ووفقاً لـ IDC، أنفقت هذه المنطقة أكثر من 20 مليار دولار في عام 2018 على التحول الرقمي، وسيتضاعف هذا الرقم ليتجاوز 40 مليار دولار بحلول عام 2022. ويرى 89 في المائة من المؤسسات في الشرق الأوسط وأفريقيا الآن أن التحول الرقمي يمثل جوهر استراتيجياتها المؤسسية. وتعني نقطة التحول هذه أن التحول الرقمي قد وصل الآن إلى نطاق كلي، وسيصبح بشكل متزايد جوهر اتخاذ القرار في الصناعة.

ستتحدى المزيد والمزيد من الشركات الرقمية الأصلية الشركات التقليدية القائمة، ولن يكون أمام الأخيرة خيار سوى تحويل نفسها. وسيكون ذلك بوتيرة لا تحددها أسواقها أو هي نفسها، بل من خارج أسواقها ومن قبل لاعبين غير معروفين في الغالب. ومن أجل البقاء، سيتعين على الشركات التقليدية أن تبدأ في طرح سؤال على نفسها: كيف يمكننا أن نصبح "أوبر" في مجالنا؟ والأهم من ذلك، هل يمكننا حقاً أن نصبح "أوبر" في مجالنا؟

لكي تصبح الشركات التقليدية مثل "أوبر"، ستحتاج إلى إعادة النظر في ثقافتها التنظيمية لتقرر ما إذا كانت قد عززت مناخاً مبتكراً؛ وأن تسأل عما إذا كان مجلس الإدارة لديه الشهية والرؤية الكافيتين للبقاء في ظل هذا الجيل من التحديات الرقمية؛ وتقييم ما إذا كانت المؤسسة تمتلك نقاط قوة وموارد داخلية كافية لإعادة تأهيل نفسها؛ وتبني المنصات الرقمية بمهارة مع إعادة هندسة عمليات الأعمال حول هذه المنصات الجديدة، من بين أمور أخرى. في الماضي، كانت التقنيات المزعزعة التي تجلب التحول تتجلى في شكل أجهزة وبنية تحتية حوسبية وآلات أفضل وأفضل، أي بعبارة أخرى، الأجهزة (Hardware).

وبالمضي قدماً، ستصبح التقنيات الرقمية المزعزعة أفضل وأفضل في تحسين تجربة العميل ورحلته. وستصبح أكثر تجريبية، مما يفتح فرصاً جديدة لاكتشاف العميل وتوقعاته. وبفضل تقديم الخدمات عبر المنصات السحابية، ستصبح أيضاً أقل صعوبة في الاستخدام والتطبيق. سيتحول التحدي الحقيقي في التحول بشكل متزايد نحو المؤسسة وأفرادها وقادتها.

هل يجب على المؤسسة اتباع استراتيجية قيادة المجموعة أم اتباعها، أثناء بناء النظام البيئي الجديد الذي يترك خلفه في أعقاب قائد المجموعة؟ داخلياً، يحتاج صناع القرار في مجال الأعمال والتكنولوجيا إلى التعاون بقوة حتى يكون التحول متجانساً داخلياً ويعمل من البداية إلى النهاية. وفي كثير من الأحيان، قد تحتاج الشركات أيضاً إلى الشراكة مع شركات متخصصة لبدء التحول في المؤسسات وتسريع رحلاتها.